厂房降温设备_走对这三步 成功创业很轻松传统企业互联网转型 面

每一次成功都不是一件简单的事情，只有付出努力，才能收获回报。AVC 由硅谷顶尖的风险投资家Fred Wilson创办。Wilson 也是风险投资公司 Union Square 的共同创始人。投资过 Twitter，Tumblr，Foursquare 等着名互联网公司。

Wilson 发现，有很多创业者会错误的先去考虑商业模式，再去制定战略。而正确的做法应该是先发掘市场，再制定战略，最后寻找商业模式。

发掘市场的意思是找到你的产品到底在哪里触到市场的痛点，也就是我们平常讲的用户需求，是一个平台？还是基础设施？或是硬件产品，这些都需要创业者想清楚。在 Wilson 看来，在发掘市场之前去思考商业模式是最错误的事情，甚至直接宣告了创业失败。

在发掘市场和决定商业模式之间，Wilson 建议创业团队先制定策略。在这一点上，好的投资者能给创业者很多帮助,锋速达通风降温系统公司有着10多年的通风降温风机产品制造经验，锋速达产品系列有厂房降温设备、锋速达降温风机、锋速达通风型降温风机、锋速达静音型降温风机、锋速达加强型降温风机、锋速达方型降温风机、锋速达喇叭型降温风机、锋速达玻璃钢降温风机、锋速达降温风机专用水帘、锋速达环保空调、锋速达降温风机配件等。广泛应用于禽畜养殖、花卉大棚、高科技农业示范园以及工业厂房、仓库等场所的通风换气、温度调控。所有产品都经过严格质量检验，保证产品技术过硬，工艺精良，质量可靠。产品以低廉的运营成本、良好的性能、稳定可靠的质量，得到了广大客户的一致好评，并销往全国各地。同时本公司承接规划：降温风机工程、降温风机水帘通风降温系统、环保空调降工程、无尘室通风工程、工厂车间降温工程。，在一个访谈约翰?杜尔的视频里（约翰?杜尔被誉为“风险投资之王”，2 个小时的视频，非常值得一看），他谈了很多关于策略的东西。在 Wilson 看来，与创业者讨论策略是他最喜欢的事之一，这里他举了一个 Twitter 的例子

在 2009 年的时候，Twitter 已经发现了它的市场，然后这个团队就开始寻找商业模式，讨论了比如收费账户，订阅模式，数据服务等各种模式。而与此同时，Evan Williams提出了一个策略——把 Twitter 做成“发现感兴趣的事情的信息平台”，从而发现要遵从这个策略，网站要收集各个领域尽可能多的信息，也需要一个让所有用户能免费使用的商业模式。从而演变成了现在 Twitter 的Promoted商业模式。

有一些创业公司因为没有制定策略而直接寻找商业模式，从而导致花了很多人力物力在对经营没有太大用处的地方，甚至有些公司因为这些错误而失败。虽然没有制定策略而直接寻找商业模式不是致命的（不发掘市场才是致命的），也是可以弥补的，但是会带来资金浪费，错失商机等代价。

总而言之，Wilson 给创业者的建议是，按照发掘市场=》制定策略=》商业模式的步骤,锋速达通风降温系统公司有着10多年的通风降温风机产品制造经验，锋速达产品系列有厂房降温设备、锋速达降温风机、锋速达通风型降温风机、锋速达静音型降温风机、锋速达加强型降温风机、锋速达方型降温风机、锋速达喇叭型降温风机、锋速达玻璃钢降温风机、锋速达降温风机专用水帘、锋速达环保空调、锋速达降温风机配件等。广泛应用于禽畜养殖、花卉大棚、高科技农业示范园以及工业厂房、仓库等场所的通风换气、温度调控。所有产品都经过严格质量检验，保证产品技术过硬，工艺精良，质量可靠。产品以低廉的运营成本、良好的性能、稳定可靠的质量，得到了广大客户的一致好评，并销往全国各地。同时本公司承接规划：降温风机工程、降温风机水帘通风降温系统、环保空调降工程、无尘室通风工程、工厂车间降温工程。，稳扎稳打，走向成功。

随着互联网行业的不断发展，越来越多的人希望进入这个领域淘金。在任何行业任何市场的领先者，都会有一些自己的核心业务作为主要利润来源。而这些利润丰厚的核心利益带，往往是今天被互联网企业冲击的重点。尽管传统企业会层层设防，但仍然会出现明显的弱点，这就是“领先者的窘境”。

第一，缺乏真正的不可替代性

就中国市场的特定情况来看，许多传统企业之所以能取得今天领先地位，要么来源于行政性垄断半垄断地位，要么是大规模制造带来的低价优势，要么是如实体分销渠道网点的特点资产优势，但大多在商业的本质---产品上缺少真正的不可替代性。

例如，食品、饮料、制衣、家居、家电、3C等行业，大部分企业的真正优势来自于价格和渠道，电信、传媒、出版、金融、专业服务等行业，大部分企业的优势来自于早期的行业管制带来的政策红利，但究其产品而言，同质性极强，缺少独有的差异化竞争力。这种可替代的领先往往是脆弱的。

第二，客户规模大且难以兼顾

“大”，一般情况下都是优势，甚至是核心竞争力的一部分。但是，世界上没有什么事是绝对的。在竞争中的闪转腾挪处，“大”的劣势会凸显出来。这主要表现在，当面临对手攻击时，领先者的“大”往往会对其行为带来明显的束缚。

例如，面对互联网企业的电商侵蚀，传统企业出于整体收入的波动隐忧，以及对于传统渠道的利益担忧，许多在进入电子商务上采取线上线下同价，就是此类的典型代表。

再有，传统企业出于对不同消费层次的兼顾而反应缓慢，如开展电商后担心转向屌丝群体而影响VIP客户的感知，因而在电商战略上极为犹豫。还有，传统企业长期习惯于标准化的运营模式，对于差异化定制运营的能力准备，这在互联网带来的个性化定制C2B的浪潮下显得尤其不适。

最后，大部分传统企业的致命短板在于重业务经营，轻客户经营，尽管规模庞大，但对于谁购买了自己产品这个基本问题其实都难以回答，后续的客户价值经营自然无从谈起，这在大多数传统行业中表现极为明显。

这种“大”在许多时候容易把传统企业置于处于攻守两难的尴尬处境中。互联网企业针对这一点，大多从中低端客户以电商带来的低价切入，充分利用传统企业的价格两难来壮大规模。同时，互联网企业作为天然的客户经营型企业，从长期看，将撼动传统企业的竞争根基。

第三，定价复杂

在传统行业中，市场领先者普遍性的难题在于一方面要时刻面临客户、舆论媒体对于降价的诉求压力，另一方面要力争企业收入不断避免下滑。因此，在多种彼此矛盾的压力之下，传统企业往往会把自己的产品品类划分复杂化，定价模式复杂化，来隐藏其最大化利润的意图。这种复杂本身，注定了会面临简洁力量的冲击。

第四，有意无意维护“行规”

许多行业都有一些约定俗成的行规，无论看起来有多奇怪。

例如，有些垄断企业霸王条款式的收费、旅游业必须购物的潜规则、分销行业层层加价、家具家装行业利用消费者的信息不对称暗藏猫腻等，这种行规往往为行业内的各企业共同遵守，消费者则必须对这种行规妥协。这些“行规”存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例，但真实的原因其实就是为了维护自身利益。

由于这些行规的存在为传统企业带来了利益，因此它们在革除行规陋习上，必然缺乏足够动力，这为来自于互联网的挑战者提供了机会。从某种意义上，互联网企业做的事情并不复杂，只不过是把本该属于客户的价值从种种行规陋习中抢回来，还给客户而已。

传统企业转型，要牢记的基本原则是，凡是不符合市场规律，不为客户带来价值的东西，早晚会被改变。要么自己改变，要么被别人颠覆。

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